J'ai travaillé deux fois pour le même énergéticien régional, filiale d'un groupe national. La première fois en 2017, auprès d'une équipe digitale qui venait de naître au sein de la direction informatique. Pionnière dans le groupe, elle essuyait les plâtres : je l'ai accompagnée avec un processus d'écoute, de dialogue avec ses parties prenantes et de prototypage, pour qu'elle mesure la profondeur des tensions auxquelles elle s'attaquait et s'outille pour les tenir. La seconde fois d'avril 2020 à février 2021, à la genèse d'un projet de convergence IT/OT : faire parler l'informatique de gestion avec celle qui pilote le réseau physique. Capteurs, télérelève, maintenance prédictive, analyse de données sur un réseau qui alimente une métropole. Le contrat portait sur un volet. Ils en ont commandé un second.
Je ne vais pas raconter ça comme une réussite précoce. Ce ne l'était pas. Le groupe avait du retard sur sa modernisation — comme presque toute l'industrie lourde à l'époque — et le réseau allait le payer : les flottes de bus électriques qui arrivaient en ville demandaient une gestion de la capacité de charge que les outils en place ne savaient pas faire. Le directeur du projet portait cette pression depuis des années, entre plusieurs entités juridiques, la politique du groupe, les exigences de l'État et le droit européen de l'énergie. Quand je suis arrivé, la difficulté n'était pas technique. Elle ne l'est presque jamais.
Le vrai sujet
Le groupe venait de recruter sa première ingénieure data. Une seule, pour une donnée colossale que personne n'exploitait — des années de mesures réseau qui dormaient, une partie de l'exploitation qui tournait encore sous tableur. Autour d'elle, des ingénieurs réseau qui connaissaient chaque poste source par son nom, la plupart en place depuis vingt ans, organisés en directions qui ne se parlaient pas et qui ne savaient pas ce qu'était son métier. Elle avait la donnée. Elle n'avait ni l'autorité ni la légitimité pour décider avec. Dans une industrie où une décision d'intervention engage la sécurité des personnes et une responsabilité légale lourde, cette question — qui a le droit de décider, sur la base de quoi — n'est pas un détail d'organigramme. C'est tout le sujet.
Mon travail, c'était l'équipe qui préparait l'investissement : lire les flux de travail réels, anticiper ce que l'outil allait changer dans les rôles, les autorités et les habitudes d'intervention, et tenir la pièce quand les tensions entre directions, managers et techniciens remontaient. Elles remontaient.
La scène que je garde
Le moment décisif, c'est le jour où cette ingénieure est allée, la première de l'équipe, enseigner au comité de direction ce que la donnée permettait de voir. Pour que ce soit possible, le directeur général de l'entité réseau l'a sanctuarisée : elle parlerait devant les directeurs des autres directions sans qu'on la remette à sa place. Préparer cette pièce-là — que le sponsor accepte de la protéger, qu'elle accepte d'y aller, que les directeurs acceptent d'écouter quelqu'un qui n'était pas des leurs — c'est la partie de mon métier qu'on ne met dans aucun livrable. C'est celle qu'un des responsables du groupe a choisi de souligner, cinq ans plus tard, dans la lettre qu'il m'a écrite.
Ce qu'ils en ont dit
Deux responsables du groupe m'ont écrit une recommandation en 2026.
« Le fait que nous ayons fait appel à ses services une seconde fois témoigne directement de la grande confiance que nous lui accordons et de la qualité de son accompagnement. »
— Chargé de missions transformation, entité réseau
« Il est intervenu à un moment où le projet rencontrait des difficultés d'alignement entre les équipes informatiques et les métiers. Il a su rétablir le dialogue entre les parties prenantes, clarifier les rôles de chacun et aider les managers à reprendre pleinement leur place dans la conduite du changement. »
— Chef de missions Transformation et Innovation, direction des ressources humaines et de la transformation du groupe
Les lettres complètes sont disponibles sur demande, lors de l'appel.
Pourquoi je le raconte en 2026
À l'époque, la révolution s'appelait IoT et maintenance prédictive. Aujourd'hui elle s'appelle IA, et elle arrive sur les mêmes réseaux : pilotage de la charge, arbitrage en temps réel, réseaux intelligents. Le nom de la technologie a changé. Le problème, non. La connaissance décisive est dans des têtes et des tableurs, et celui qui la détient n'a pas l'autorité de décider avec. Une PME industrielle de deux cents personnes vit exactement la même chose, à une échelle où le dirigeant peut encore tout voir — s'il va voir. C'est le geste que j'ai fait chez un énergéticien avec une équipe projet. C'est celui que je propose aujourd'hui à un dirigeant seul, sur son propre poste de travail.